有一家企业准备淘汰一批落后的设备。

　　董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。

　　董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找 了个看门人看管仓库。

　　董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。

　　董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

　　董事会说：“不能搞平均 主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

　　董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划 部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。

　　一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”

　　于是，一周之后，看门人被解雇了。

    简单的看，这是一个很容易判断的笑话，但是事实中，我们正在走进这个管理的迷宫，越是大公司估计这样的问题越多，因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后，大规模的把下属的公司给剥离，才可以保证公司的利润和竞争力，原来我们很难想象，不是公司越大越强大吗？为什么要剥离下属的公司？其实从这个故事我们就可以发现，企业如果一直顺着制度化发展后，越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。这样的公司没有任何作用，只会占用公司的利润。通过剥离这部分对公司贡献不大，但是又有合理存在的部分，就可以让一个大企业起死回生。我们可以来看看下面的几个报道：

    报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增

    松下电器总裁Kunio Nakamura的裁员和降价战略收到了成效，投资者正在等待他的下一步。他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。在截止到12月31日的季度里，松下电器可能实现140亿日元的收益，而一年前是亏损1720亿日元。该季度的销售收入则将增长2%，达到1.77万亿日元。关闭工厂和裁员可能为公司省下2270亿日元，是预测的1000亿日元运营利润的两倍多。虽然DVD播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家，松下的战略也不是毫无风险的，人们担心降价可能损害公司的盈利能力。去年，标准普尔两次下调松下的债务评级，他们认为松下的“增长战略不明确”。

    报导二、朗讯经过3年时间，裁掉了2／3的员工和3／4的运营费用，才初步实现扭亏如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。

    朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。

    还有更多的报道：比如索爱、比如宝马等等。可以很容易的发现公司在制度化建设中，为了规范企业的行为和规范，就会降低企业员工的自主性，会让员工认为我只需要完成自己应该的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是这样也就在抹杀企业的创新的生命力。员工的自主和自觉的支持是很多小公司得到飞速发展的根本源泉。很多公司在企业小的时候，今天接到订单，明天就可以发出产品。但是公司稍微大一下，为了规范公司的发展，公司管理开始走向制度化，同时也出现，一个订单下下去，几天还没有到执行的部门，因为制度的流程中出了点问题，比如其中有些员工请假了、有的员工忘记了，有的员工和其他环节的员工磨合出现问题了。本来是一件很简单的事情，但是其中一个环境出现了问题，传递就中断了。下一个环节也发现了问题，但是因为制度他也没有办法。于是一个岗位就需要一个备用的人员，于是就需要有人监督中间的环节，公司的结构开始迅速的庞大，企业的危机也就开始产生了。

    陕西天基公司从一个小公司开始壮大，到现在公司也开始进行制度化的建设，同时制度化的问题和危机也伴随着到来，员工的自主和自觉性开始得到新的考验。天基公司的发展很多时候是靠大多数的员工努力的支持，和大量不计算得失的额外工作得来的。企业的核心竞争力也就在这里。很多其他企业和客户到我们公司来，得到最大的感慨就是我们拥有最强大的员工团队，一只统一的、团结的、自觉的队伍。那这样的企业文化，会不会在制度化的进程中消失？这个是需要公司的管理层认真考虑的。怎么在进行制度化建设的同时保持公司原来的企业文化进行延续。

    当然我们不可以说让企业的发展一直靠广大的员工一直无私的奉献来维持，但是核心的文化应该保持，只有保持企业的员工和公司高度的团结，和方向的一致性，才可以保证公司在企业阶跃性发展时候中间不掉链子。只有维持原来的企业文化，才可以保证企业在制度化发展的时候，不容易产生大量无用的“合理环节”、“合理岗位”、“合理部门”、“合理分公司”。企业才可以永远的保持年轻的发展势头。

转载于周云飞的TD-SCDMA空间

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